Inleiding
Talrijke organisaties hebben in het afgelopen decennium gewerkt aan het invoeren van een kwaliteitsmanagementsysteem volgens de ISO 9000-serie. 'ISO' werd een begrip en groeide uit tot een prominent instrument waarmee organisaties vorm gaven aan hun kwaliteitsbeleid. Waren het in eerste instantie vooral productiebedrijven, later volgden ook vele dienstverleners en organisaties uit de publieke sector.

Eind jaren negentig was de ISO 9000-serie toe aan een drastische herziening. Deze werd in december 2000 uitgegeven door het Nederlands Normalisatie-instituut in Delft onder de titel ISO 9000:2000-serie. De 2000-uitgave vervangt de 1994-uitgave van deze normen.

In het boek ISO 9000:2000-serie, strategie en aanpak wordt ingegaan op de verschillen tussen de oude en de nieuwe ISO-normen. Ook wordt een invoeringsaanpak gegeven voor de ISO 9000:2000-serie. Deze vierde druk van het boek is de geheel herschreven versie van het succesvolle ISO 9000-serie en Kwaliteitshandboek waarvan ruim 30.000 exemplaren werden verkocht. Herschrijven was nodig nu de ISO-normen zelf zo sterk gewijzigd zijn. De nieuwe druk wordt, net als de vorige, gekenmerkt door veel praktijkvoorbeelden zowel uit industriële en dienstverlenende organisaties. Het boek kan helpen bij het stapsgewijs opzetten en invoeren van een kwaliteitsmanagementsysteem vanaf de basis. Echter ook organisaties die reeds over een (gecertificeerd) kwaliteitsmanagementsysteem beschikken en over willen stappen naar de 2000-uitgave van de ISO-normen kunnen hun voordeel ermee doen. Het boek is alweer het zesde managementboek van medewerkers van TNO Management Consultants uit Apeldoorn in de afgelopen tien jaar.

Het boek reikt methoden aan voor het ontwikkelen van kwaliteitsbeleid, van een transparante organisatie met heldere verantwoordelijkheden en bevoegdheden en van proces- en verbetermanagement. Naast de instrumentele aanpakken wordt er ook aandacht besteed aan het ontwikkelen van een resultaatgerichte cultuur van de organisatie. De aanpak leidt niet tot de bureaucratisering die ISO ook wel eens in de hand werkte. De mens stond wel eens te weinig centraal in ISO-trajecten. Het boek heeft als vertrekpunt dat managementsystemen er voor de mensen zijn, en niet andersom.

Er wordt in dit artikel nu eerst ingegaan op de waarde van een integraal managementmodel zoals ISO. Vervolgens wordt er aandacht besteed aan enkele belangrijke verschillen van de nieuwe met de oude ISO-normen en worden de elementen van een kwaliteitsmanagementsysteem kort toegelicht. Tenslotte wordt stilgestaan bij de acht kwaliteitsmanagementprincipes die de basis vormen van de ISO 9000:2000-serie.

Integrale managementmodellen
De ISO 9000:2000-serie is een integraal managementmodel, net zoals de Balanced Scorecard en het INK-managementmodel. De serie bestaat uit de ISO 9000:2000 (met grondbeginselen en een verklarende woordenlijst), de ISO 9001:2000 (met eisen aan het managementsysteem aangaande realisatieprocessen, tevens de basis voor certificatie) en de ISO 9004:2000 (met eisen aan zowel realisatie- als aan ondersteunende processen). De ISO 9001:2000 richt zich louter op klanten als belanghebbenden bij de organisatie. In de ISO 9004:2000 bestaat er naast deze aandacht voor klanten ook aandacht voor andere belanghebbenden zoals aandeelhouders, medewerkers, leveranciers en partners in de keten.

Waarom bestaat er in de praktijk eigenlijk zo'n behoefte aan integrale managementmodellen? En hoe helpen deze bij het aanpakken van de échte puzzels in de organisatie, de 'burning business issues'?

De belangrijkste puzzels gaan over het creëren van medewerkerswaarde, klantwaarde en aandeelhouderswaarde. Met name de ISO 9004:2000 stuurt hierop en ligt inmiddels steeds dichter bij het INK-managementmodel. De auteurs spreken van stakeholderloyaliteitsmodellen. De centrale opgave is om een relatie met de belanghebbenden bij de organisatie te ontwikkelen die leidt tot loyaliteit. Hoe verkrijgen we klanten, hoe boeien en binden we klanten en hoe houden we klanten loyaal? In stakeholderloyaliteitsmodellen wordt steeds een afweging gemaakt tussen oogsten (aandeelhouderswaarde) en zaaien (klant- en medewerkerswaarde).

Vermeldenswaard is in dit verband het recente empirisch onderzoek van David Maister. In zijn boek, met de inspirerende titel Practice what you preach, stelt Maister dat succesvol leiderschap zich kenmerkt door consistentie tussen 'the walk' en 'the talk' van de manager. Maister's studie geeft bovendien het empirische bewijs dat medewerkerswaardering klantenwaardering aandrijft, terwijl klantenwaardering de financiële resultaten aandrijft.

In het boek van Ahaus, De Heer en Swinkels wordt betoogd dat het opzetten, invoeren en verbeteren van een kwaliteitsmanagementsysteem vooral een proces van betekenisgeving en zingeving is. Het brengt betekenissen op één lijn en geeft focus bij vraagstukken als: wat is de visie, wie is verantwoordelijk en bevoegd voor wat en hoe kunnen processen worden gestuurd en verbeterd?

De nieuwe ISO-normen
De belangrijkste veranderingen in de ISO 9000 normen zijn de volgende. Veel nadrukkelijker staat nu de klanttevredenheid. ISO 9004:2000 stelt zelfs dat klantverwachtingen moeten worden overtroffen. De normen geven nu invulling aan procesmanagement door het sturen van processen met prestatie-indicatoren. De nadruk op het beschikken over gedocumenteerde procedures is (gelukkig) sterk verminderd. Continu verbeteren van processen en van het managementsysteem is een eis geworden. De menselijke factor heeft terecht ook veel meer aandacht gekregen. Ten slotte wordt nu een proces van policy deployment geëist, een proces waarin de visie van de organisatie wordt uitgewerkt in meetbare doelstellingen. Dit leidt dan tot een kwaliteitsbeleid wat écht stuurt. Het boek bevat een methode voor dit richtinggevende proces van policy deployment.

Ook wordt een methode aangereikt voor het bereiken van een transparante bevoegdheidsverdeling en verantwoordelijkheidsstelling. Met deze methode kan tijdens een korte bijeenkomst helderheid worden verkregen over wie er op de verantwoordelijkheidsgebieden in de processen beslissings- respectievelijk adviesbevoegd is. De beslissingsbevoegdheid kan op elk verantwoordelijkheidsgebied steeds bij slechts één manager liggen, anders wordt transparantie in het proces niet bereikt. Het vraagstuk van delegatie komt ook aan de orde. Hoe kan delegatie in de organisatie worden bereikt? Hoe verhoudt delegeren zich tot controleren? Welke belemmeringen zijn er in de praktijk ten onrechte wel eens bij het delegeren?

Eigentijdse aanpakken voor procesmanagement zoals risico-inventarisatie en SqEME moeten leiden tot inzicht in hoe processen worden bestuurd en in hoe ze samenhangen. De ISO-normen benadrukken het belang van het uitwerken van een zogenaamd procesnetwerk waaruit de samenhang van de verschillende processen blijkt.

Ook gaat het boek in op de gedocumenteerde procedures die nog wel vereist zijn en worden richtlijnen gegeven voor een indeling van het Kwaliteitshandboek.

Kwaliteitsmanagementprincipes
Zonder meer inspirerend is de behandeling van de acht kwaliteitsmanagementprincipes waarop de ISO 9000:2000-serie berusten. Een kwaliteitsmanagementprincipe is een overtuiging die de essentie raakt. Het gaat om vier relationele principes en vier meer instrumentele. De relationele betreffen leiderschap, klantgerichtheid, betrokkenheid van medewerkers en win-win relatie met leveranciers; de instrumentele principes betreffen procesbenadering, systeembenadering, continue verbetering en besluitvorming op basis van feiten.

Leiderschap gaat over een gedragen visie krijgen, deze uitdragen om er zich vervolgens naar te gedragen, zo stellen de auteurs. Het klimaat dat erbij past wordt gekenmerkt door vertrouwen, eerlijkheid en openheid. Klantgerichtheid gaat over verrassen van klanten, over het overtreffen van verwachtingen. Betrokkenheid van medewerkers heeft te maken met eigenaarschap accepteren en nastreven. De win-win relatie met leveranciers berust op de gedachte dat organisatie en leverancier niet hun eigen opbrengst maar hun wederzijdse belang maximaliseren.

De procesbenadering inspireert tot het besturen van de uitkomsten van het proces en tot het beheersen of borgen van risico's. De systeembenadering vraagt om kijken naar de organisatie als geheel in plaats van kijken naar de delen. Continue verbetering kan stapsgewijs of door middel van een breakthrough-benadering plaatsvinden. Bij de besluitvorming spelen analyse en intuïtie beide een rol.

De hele olifant zien
De managementmethoden die in het boek worden behandeld dragen bij aan duidelijkheid in de organisatie. Ze worden geplaatst in een context waarin de dialoog die ontstaat bij het toepassen van de betreffende methoden centraal staat. Een dialoog, waarbij beelden en betekenissen van managers op elkaar worden afgestemd.

De auteurs citeren in dit verband het bekende gedicht van Saxe 'The blind Men and the Elephant. Het handelt over blinden die een olifant tegenkomen. Eén van de blinden zegt: 'dit is een tapijt, groot, ruw, plat en breed, terwijl hij een oor vastpakt'. Een tweede zegt 'dit lijkt een grote holle pijp', waarbij hij de slurf betast; en weer een andere zegt, terwijl hij voelt aan de voorpoot, 'voor mij is het een grote holle pilaar'. Door de beelden met elkaar uit te wisselen wordt de hele olifant ontdekt. En aan communicatie gericht op het ontdekken van de 'hele olifant' is in de praktijk erg veel behoefte.